润翰弹钢琴:小型家族式企业在人才激励方面存在哪些问题

家族企业用人机制中存在的问题及解决方法

随着中国经济体制转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，在市场经济的土壤上，非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中十有八九为家族企业，家族企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。
家族企业人员任职情况。据调查，在家族企业里，董事长兼总经理的比例接近60％，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式.虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，那么，是否意味着所有权与经营权已经分开了呢?其实也并非如此，因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总经理。所以，从这＿点看，大部分家族企业并没有逃脱家族管理的樊篱。
任人唯亲现象严重。对于管理人员的选择机制有多种渠道，主要包括：从社会上公开招聘，从本企业基层提拔，从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。调查发现，“总师”(总工程师、总经济师、总会计师)级人才从社会上招聘的比例占50．1％，主要是因为家族成员尚不具备高级专业知识和技能。而从企业内部提拔的多为仓库管理员和一般管理人员。而对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友当中选用的居多，其注重的不是个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为贤”成为其主要特征。
家族企业领导权的交接。领导权的交接是企业能否长期发展的关键。我国的家族企业创始于20世纪70年代末，初始的创业者年龄目前大多在五六十岁以上，他们面临最大的问题就是选择接班人。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，如我们当地的横店集团等也都是如此。
对管理人员的激励约束机制不健全。家族企业对管理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之「。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。经营管理人员的报酬主要根据其经营业绩而定。总体上来说，其激励机制偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这与“任人唯亲”有很大关联。
要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。
外部制度创新。第一，建立私有产权保护的法制环境。首先，加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确和具体的规定；最后，要清理与宪法基本原则相抵触的法律法规。第二，建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用征信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过征信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。第三，逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。第四，推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。
家族企业内部制度创新。有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：
第一，建立有效的家族成员的退出机制。要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。家族成员的淡出可以采取以下途径：一是制度性规定。由权威的家长作出决定，家庭或家族成员强制退出，如浙江金义集团就是这么做的，一下解聘了30多位与自己同甘共苦的直系亲属，陈金义自己也辞去了总经理职务。二是从增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。
第二，后代的培养。除家族成员的淡出外，还可以把家族成员转化为专业管理人员，对家族成员后一代进行培养，在其具备了符合本企业的用人要求后，才能进入企业的管理层。事实上许多家族企业更希望家族里多一些能够胜任经营管理的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得有声有色，用这样的人才无可厚非。
第三，在家庭成员退出的同时，大胆引进人才。首先，选拔时要学会识别人才；其次，在使用时要格外尊重人才，做到人尽其才；最后，要注重人才的培养，树立长期的人才观。
第四，建立有效的激励约束机制。家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事；利用职业经理市场对职业经理人进行监督；加强监事会的内部监督作用；利用个人信用体系进行监督。

恩，是值的思考的一个问题
家旗式企业，而且你说的是小型的，典型的特点
(1)没有一套行之有效的管理制度。
(2)任人为亲，虽然企业高层也能认识到能从社会上引进人才，但外来人才往往缺少在企业生存的环境。
(3)对员工的奖励太过偏重于物质。
(4)小型企业对人才往往不能人尽其用。
(5)人才在企业未来的发展空间、
我认为小型企业应该做到的几点：
1真正做到规范化管理才是留住人才的第一步
2有良好的发展前景，利润空间，---
商品经济时代了-----

严重的个人主观性，缺少应有的公正性。但相反却有很强的弹性机制。

存在很多问题，家族式企业太多领导了，都不知道听谁的

小型家族式企业基本没有人才激励，最多也是年终红包意思一下，如果你实在是塌实在干，或者业绩突出。

小型家族式企业一般不光没有人才激励，相反，他有人才负激励。这也是大多数人才到他们企业后做不长的主要原因。

比如老婆在公司，即使她做的还好，你也感觉不好，正像一位员工说的：工作本身其实不累，但这工作还是太累了；我的工作3个小时能完成但只能拖成8个小时完成，因为只要你一闲，立马就有新的不着边际的工作，或者有人看不顺眼。