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很显然，人们将复杂的当地情况和该公司本土化政策的状况相提并论了。
该公司本土地化政策相对概括，使得本地化变成了“一个棘手的问题”，
而且这个问题“会很容易搞砸”（哈丁，1998年：1）。哈丁（1998年）
正式提出人们要注意有关信任和透明度的问题，并指出许多跨国公司都遇到
这样一个问题：当地经理比起他们移居海外的同行来，往往缺乏国际经验。
邓（1998年）也指出当地经理常常缺乏金融管理方面的信息，或者在更广泛的
问题上，如公司文化或营销方面缺乏信息，他们在其他某些特定职位上的效率
比起做经理来会高出甚远，如销售，在销售领域，他们在做生意时会利用他们
在中国的关系网来“帮他们一把”，而他们那些移居海外同行却没有这个优势
（例：陈，1994年；洛和陈，1997年；崔和法尔，1997年；辛和皮尔斯，1996
年）。因此，本土化除了会降低工资总成本，可能也会降低发起新销售的成本。
然而，之前的实验法研究明显没有把重点放在这些因素和过程上，尽管它们有
助于本土化的全局成功。除去实验法研究不谈，我们必须要进行一些与此有着
间接关联的文学研究和案例研究，以便鉴别之前那些事实而非的成功本土化项
目。在私营部门进行本土化是一个互动的（例：麦克纳马拉和威克斯，1982年；
马普斯，1993年和1996年）和反复的（例：奎尔热，1994年）学习过程。这是
由于本土化成功的关键在于当地经理是否受到了能学以致用的教育以及本人的
保持能力。当地经理要学习技术程序以及与公司文化有关的种种问题，并进行
本土修改（张，1999年）。更重要的是，要培养这样一位能将这些适应性方面
的要求和标准化方面的要求同时综合起来的当地经理对于当地人和集聚国外的
人来说，都一样得富有创造力且久经世故。要实现这个目标唯一的途径是公司
和当地经理同样要有给有取。

One obvious parallel The complex nature of the local situation and the fact that firms’ localization policies are rather general makes localization ‘‘a delicate issue’’ and one that‘‘can easily go wrong’’ (Harding, 1998: 1). Harding (1998) tenders the opinion that issues of trust and transparency require attention and points out that many MNCs encounter problems with local managers who lack the international experience of their expatriate colleagues. Deng (1998) also points out that while local managers often lack information about financial controls, or broader issues of corporate culture and marketing, they are far more effective in certain positions, such as sales, where their use of guanxi as a business tool in China given them a ‘‘leg up’’ on expatriate managers (e.g., Chen, 1994; Luo & Chen, 1997; Tsui & Farh, 1997; Xin & Pearce, 1996). Thus, localization may also lower the costs of generating new sales, in addition to lowering total salary costs. However, prior empirical research has clearly not focused on those factors or processes that are related to the overall success of localization. In the absence of empirical work on this topic, we must draw on indirectly related literature and case studies in order to identify plausible antecedents of a successful localization program.to localization in the privatesector is the interactive (e.g., MacNamara & Weeks, 1982; Mapes, 1993, 1996) and iterative (Quere, 1994) learning process. This is because the heart of successful localization lies in the effective education and retention of local managers. Technical procedures as well as issues related to corporate culture need to be learned, and local modifications made (Zhan, 1999). Even more so, developing an effective local manager who can creatively synthesize these simultaneous requirements of adaptation and standardization requires creativity and sophistication from both locals and expatriates. This can only be achieved through a mutual process of give and take.

一个明显的相似的事本地形势和事实的复杂的性质， 那公司地方化政策将军的相当做地方化"一精美发行"和一"能容易走错了路"(哈丁， 1998 : 1 ) . 哈丁 ( 1998 ) 提出意见， 信任和透明度的问题需要注意并且指出很多MNCs遇到在处理缺乏他们的移居国外的同事的国际经验的本地经理方面的问题。 邓 ( 1998 ) 此外指出当本地经理经常缺乏关于金融控制的信息时， 或者企业文化和销售的更宽的期，他们在某些位置更现有，例如销售， 当时一生意工具在中国给他们一"帮助上马"在移居国外者经理上的他们关系的使用(例如，陈，1994； 罗&陈，1997； 徐& Farh，1997； Xin &皮尔斯，1996)。因此，地方化可能也降低产生新销售的费用，除降低总薪水费用之外。 不过，早先的实证研究清楚不集中于与地方化的总的成功有关的那些因素或者过程。缺乏关于这个题目的经验的工作的情况下， 我们必须动用间接有关的文学和案例研究， 鉴定成功的地方化program.to 地方化的似是而非的前例在privatesector里是交互式(例如，1982年麦克纳马拉和周； 梅普斯，1993，1996)和反复的(Quere，1994)学习过程。这因为成功的地方化的心在于本地经理的有效的教育和保留。 技术程序和与企业文化有关的问题需要被学习，以及做的本地修改(Zhan，1999)。更如此， 发展这些同时适应和标准化的要求要求创造性和复杂性从两个当地人两个移居国外者的一有效地方谁能创造合成的经理。 这只能被通过一个相互忍让的相互过程实现。

晕,这样一页的,要收500元现金,乃用200分就搞定,服乃了

一明显的与公司的局限政策相当一般的地方情形和事实的复杂性质平行使局限‘‘成为细致优雅的议题 '' 和一‘‘能容易地出毛病''(难的,1998: 1)。难的 (1998) 投标意见信赖和透明的议题需要注意而且指出许多 MNCs 遇到缺乏他们的亡命国外者同事的国际经验的地方经理的问题。 Deng(1998) 也指出，当地方经理时常缺乏关于财政的控制资讯 , 或企业文化和行销的比较宽广的议题时候,他们是更有效的在特定的位置中, 如此的如售卖, 哪里他们的关系使用当做一个生意工具在被给他们一只‘‘腿的中国提高'' 在亡命国外者经理身上 (举例来说,陈,1994; Luo&陈,1997; Tsui&Farh,1997; Xin&Pearce,1996). 因此，局限也可能降低产生新的售卖费用,除了使卑劣的总薪水费用之外。 然而，之前的经验研究清楚地没有把重心集中在那些因素或对局限的全部成功被讲的程序。 缺乏在这一个主题上的经验工作，我们一定为了要识别 privatesector 的一个成功的局限 program.to 局限的似真实前情 , 利用间接相关的文学和情形研究是那交谈式 (举例来说,MacNamara&数个星期,1982; Mapes,1993,1996)而且反复的 (Quere,1994) 学问处理。 这是因为成功局限的心在于有效的教育和地方经理的保持。 技术上的程序和对企业的文化发行讲需要被学习,而且地方修正制造。 (Zhan,1999) 甚至更如此，发展一位能有创造力地综合改编和标准化的这些同时需求的有效地方经理需要来自本地人和亡命国外者的创造力和诡辩。 这才能透过一个相互程序被达成亦取亦舍。

一明显的平行地方情况的复杂本质和事实企业’地方化政策是相当一般牌子地方化``每精美问题"并且一个``可能容易地出错" (哈丁， 1998: 1). 哈丁(1998)招标观点信任和透明度的问题要求注意并且指出许多MNCs遭遇问题与缺乏他们移居国外的同事的国际经验的当地干事。 邓(1998)也指出那，当当地干事经常缺乏关于财政控制时的信息， 或公司文化和行销的更加宽广的问题， 他们是有效在某些位置， 例如销售， 那里对guanxi的他们的用途作为企业工具在被帮助他们的中国``"在移居国外的经理(e。g.， 陈， 1994; 罗&陈， 1997; Tsui & Farh， 1997; 辛& Pearce， 1996). 因此， 地方化也许也降低引起新的销售的费用， 除降低总薪金费用之外。 然而， 预先的实证研究未清楚地集中于与地方化有关的整体成功的那些因素或过程。 在没有经验主义的工作时在这个题目， 我们在间接地相关的文学和专题研究必须画为了辨认一个成功的地方化节目的振振有词的祖先。到地方化在私人部门是交互式(e。g.， MacNamara &几星期， 1982; Mapes， 1993, 1996) 并且重申(Quere， 1994) 学习进程。 这是，因为成功的地方化的心脏在当地干事的有效的教育和保留在。 技术规程并且问题与公司文化需要学会关连， 并且做的地方改动(Zhan， 1999). 更加， 开发能创造性地综合适应和标准化的这些同时要求的一位有效当地干事要求创造性和优雅从两台本机并且移居国外。 这可能通过公平交易的一个相互过程只达到。