南京地铁一卡通在哪办:急需：金星啤酒集团的营销案例分析！！~~市场细分

河南金星啤酒集团有限公司是年产量达60多万吨，河南省第一、全国四强的国家大型一档啤酒企业集团，下属6个啤酒分公司和10余个相关配套企业。公司主导产品“金星”、“蓝马”两大系列30多个品种，畅销全国20多个省市，在河南市市场覆盖率达100%，市场占有率达60%以上。

　　市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，保持销售业绩的稳步提高。金星啤酒集团深谙此道，非常注重在营销战略上的创新，使其战略战术总是高人一筹，在竞争中以最大优势去抢占市场先机，这也是金星集团近几年迅速发展的最主要原因之一。

　　品牌营销战略－－营销观念创新
　　观念创新是营销战略创新的前提和保障，是金星集团营销战略创新的第一步。从以价格和质量以核心的产品营销向以服务和信誉为核心的品牌营销战略转变是金星集团营销观念创新的主要内容。优质服务、全位营销、可靠信誉是塑造良好品牌形象的重要要素，金星集团从以下三个方面的创新保证品牌营销战略的实施。

　　首先是思想意识的创新。虽然金星集团的市场意识非常强烈，但由于销售形势好、酒好卖，部分业务员产生骄傲心理，服务意识不足，不能尽可能多地为客户着想，更热情地为客户提供更优质的服务。金星集团对业务员加强教育，要求大家改变观念，创新意识，认识到越是形势好，越要提高对客户的服务意识；培养业务员树立起爱岗敬业，甘当客户贴心人的工作作风，树立客户为衣食父母的意识，把客户的事情当成自己的事情，从各方面提高对客户的服务意识；公司实行首问负责制，要求销售总公司任何人员对客户都要有问必答、热情接待，积极协助客户解决问题；为了能够给客户提供更多的方便，公司加强对结算中心、成品库、售后服务处的管理，提高工作效率和服务质量，公司为客户办理了“金穗卡”，方便客户结算；修建了公司招待所为当日不能返回的客户提供住宿服务。通过观念的转变，极大地增进了客户与公司的感情，进一步稳定了客户与企业的关系。

　　其次是推销到营销的创新。面对激烈的市场竞争，金星集团认为业务员不再是简单的推销员，他的任务不再是把产品卖出处去，把钱收回来，而是要具备市场调查、信息处理、营销策划、终端管理等更高的业务水平，要对复杂的市场环境应付自如。为提高业务员素质，提高其营销能力，公司一方面招收专科学历以上的营销专业大学生充实销售队伍；一方面请著名营销专家来公司为业务员讲课，对业务员进行集中培训。为提高业务员组织性、纪律性和吃苦耐劳的能力，每年都要对业务员进行为期半月的封闭式军训。

　　再次，从销售产品到销售人格的创新。金星集团认为，品牌营销不是通过品牌去销售产品，而是通过产品过销售品牌，21世纪的企业应是人格化的，品牌营销其实就是在销售企业人格。企业信誉如何关系到企业的人格形象，也就影响到品牌营销的成功与否，只有良好的企业信誉才能塑造出完美的企业人格形象，才能建立起稳固的客户关系。金星集团非常重视企业信誉，塑造完美的企业人格形象征服了大批客户。1998年10月金星营销人员在北京城郊副食品公司走访客户时发现一批已过期的金星王啤酒，立即向公司领导反映，公司运去同样数量的啤酒进行调换，损失由公司负担。事后该公司经理感慨万千地说：“金星集团对消费者如此负责的态度和作风，实在少见，真是难能可贵！”

　　兵团作战式战略－－营销机制创新
　　为了更好地适应市场，集团公司对销售机构进行了改革，专门成立了销售总公司专门负责集团公司的产品销售，又对销售总公司内部机构进行了改革。分别成立金星销售公司、蓝马销售公司、省外销售公司，三个公司又下设数量不等的三级分公司，由销售总公司统一指挥、调度，各分公司各守一地、各负其责，形成了兵团作战式的机构布局，提高了营销的机动性，扩大了销售半径。

　　销售总公司在业务处、售后服务处、车管处、成品处等几个职能部门基础上，设立了配送、管理、策划三个中心，配送中心的成立使客户只要一个电话，配送中心就会保质、保量、按时将货物送到指定地点，而且实行省内范围免费送到，免去了客户来回奔波，解除了客户的后顾之忧；管理中心全面对营销队伍和市场进行管理，对各市场情况进行考察，走访客户及时听取意见，检查营销政策落实情况，考核业务人员营销素质和服务态度情况，将信息反馈并处理，使公司的营销政策及时得到调整并落实，保护了客户的利益；策划中心根据公司总体营销战略思想和市场信息，充分整合营销资源，对营销工作进行统一部署、细致策划，使产品上市、品牌宣传、终端促销等工作井井有条，提高了营销效率。三个中心的成立使各销售分公司的业务得到更大的促进和保障，进一步提高了各销售公司的营销效率。

　　联盟式营销战略－－客户关系创新
　　许多企业为在竞争中取得优势，总是靠降价、增加返利来赢得客户，但到头来企业和客户均没有获得更大的利润，却亏损额增加，还造成市场价格混乱，品牌形象下降，真是患无穷。那么怎样才能既要保证客户利润最大化，又能保证企业利润不受损失，实现双赢的目的呢？

　　古人云：授之以鱼，不如授之以渔。金星集团意识到，在竞争层次和程度越来越高的市场环境中，客户经营素质低下是制约其获利能力的最主要因素，一味地给客户让利不如教给客户如何赚取更多利润的技能。所以，帮助客户提高营销素质，提高客户对现代营销理论与策略的认识和操作能力，才是最高明之举。销售总公司除利用每年定货会、年终总结会期间对客户进行集中培训外，还定期在各地市举办小型培训，理论结合实际，起到很好的效果。客户的整体经营素质提高很快，客户利益与企业得到最大统一，业务开拓能力大大增强，客户网络体系得到优化和巩固，新时期企业与客户的战略伙伴关系形成。

　　零距离通路战略－－物流体系创新
　　以往金星集团的产品几乎是全部通过经销商这一通路销出去的，这不但在很大程度地影响了物流速度，流失了过多的中间利润，而且容易受制于经销商。21世纪的营销是终端营销的时代，金星集团认识到在当前的啤酒市场竞争中终端越来越重要，谁先控制终端，谁就取得市场的控制权。金星集团积极实施零距离通路战略，进行物流体系创新，蓝马销售公司成立市内公司和生啤公司，投入数百辆各式货车，提供电话预约送酒服务，直接把酒送了销售终端。在开封、洛阳等大中城市设立直销处直接对销售终端开展业务。零距离通路战略的实施，极大地提高了物流速度，增强了企业对市场的控制力。

　　人格化促销战略－－促销方式创新
　　金星集团是河南第一家实施“开盖有奖”销促活动的啤酒企业，而且取得了极大的成功，但这种纯粹商业化、利诱式促销方式随着消费者素质的提高，效果越来越差。金星集团积极探索新的促销方式，逐渐用人格化的促销方式代替了“开盖有奖”这种非情感化的促销方式。其中金星啤酒贵州分公司产品上市推广的人格化促销最具经典。公司认为“金星”一个外来新品牌要在当地迅速打开局，如果在营销上还是过度宣传“金星”啤酒如何质量好、如何价格便宜一定缺乏吸引力，难以打开局面，必须以奇取胜，而利用人格化的促销方式就是一个很好的策略。金星贵州分公司放弃了对“金星”啤酒优良品质本身的过度诉求，而是展开了一系列的公关活动，向周边山村进行送科技下乡活动，为农民送科技书籍、播放科技电影，帮助农民提高科技知识水平，发家致富，并且积极捐助当地贫困失学儿童，这一系列的义举不但得到当地农民的热烈欢迎，也受到当地政府的高度评价，“金星”良好的品牌形象很快在周边农村树立开来，市场迅速打开；进攻贵阳市场时也是采了人格化促销方式。在大年三十之夜，组织广大营销人员上门向贵阳居民免费赠送“金星”产品，并送上良好祝愿，共贺新春，整个过程并没有对“金星”啤酒本身进行宣传与推销，啤酒好与不好让消费者自己去评判，接到啤酒的居民深深地被金星营销员的敬业精神和真诚的祝福所感动，对“金星”啤酒产生了良好的印象，很快成为“金星”啤酒的忠诚消费者，使“金星”在贵阳的市场份额从无到有，迅速提高，市场开拓一举成功。这一系列出奇制胜的高明营销策划成为中国啤酒营销的一个经典范例而载入中国啤酒营销史册。

　　引导消费型战略－－市场开发创新
　　市场开发不仅要靠发现市场，还要靠创造市场。金星啤酒集团在市场开发中不再满足于发现市场、满足消费，而是站得更高、看得更远，不断去创造市场、引导消费，这就是引导消费型战略。当河南众啤酒企业都在普通啤酒上费尽心机、出尽花样进行激烈竞争，但成效却并不显著时，金星集团经过充分的市场调研，对市场形势进行准确把握后，开发出金星小麦啤酒，形成一种全新的啤酒消费概念，又率先在河南市场开发出瓶装鲜啤酒，倡导更新鲜、更营养的啤酒消费概念。这两个产品的上市在啤酒市场上刮起一阵金星小麦啤、金星瓶装鲜啤的消费旋风，创造出大批忠实的新消费群体。

　　避强击虚型战略－－竞争方式创新
　　针对河南啤酒企业众多，以价格战为主的市场竞争异常激烈和混乱的情况，金星集团决定跳出这一竞争怪圈开辟新的竞争领域，大规模进军省外市场。论品牌实力，金星与青岛、燕京、百威等知名品牌差距不少，与一些地方品牌相比又不具地理优势，所以与他们在同一目标市场上正面展开大规模竞争，很可能导致失败。金星集团最终选择了避强击虚型战略，这一竞争方式的创新使金星集团在全国市场上旗开得胜，马到成功。自1998年以来金星集团经过深入的考察，分别在贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳投资兴建了四个年产量5万吨的分公司。由于四地政府大力支持，投资环境好，最重要的是四地竞争对手少，而且与金星相比实力相对较弱，市场发展空间大，所以四个分公司投产后均实现良好的发展态势，在当地很快成为主导品牌，并且开始向周边辐射，四面出击全面进军全国市场。

　　“唯一不变的就是变化”，英特尔总裁葛洛夫如是说。没有疲软的市场，只有疲软的思想，创新就意味着永不饱和的市场和不虞衰竭的需求。

需要下述参考文献的话联系本人邮箱（点我可见）。

【篇名】 自己下蛋自己孵——金星啤酒集团独特扩张之路揭秘 CAJ原文下载 PDF原文下载
【作者】 李天才.
【刊名】 理财杂志 2005年02期 编辑部Email
CJFD收录期刊
【机构】 本刊记者.
【聚类检索】 同类文献 引用文献 被引用文献
【摘要】 1985年1月,张铁山临危受命,出任河南金星啤酒集团(以下简称金星)的新一代掌门人。上任后,他以自己独特的企业经营理念,固守出一片自己的田园,给这家濒临倒闭的啤酒企业更多的意外和惊喜。自己下蛋自己孵,短短的十多年时间,金星实现了从维持生计到壮大发展的大跨越,成长为我国啤酒行业中的一个巨头。
【光盘号】 ELAW0504S4

【篇名】 不断创新 不断超越——记河南金星啤酒集团有限公司 CAJ原文下载 PDF原文下载
【刊名】 市场研究 2004年08期 编辑部Email
CJFD收录期刊
【聚类检索】 同类文献 引用文献 被引用文献
【摘要】 <正>南金星啤酒寂有限咕是1995年10月以河南金星啤酒厂为核心组建的集工、贸、科研一体化的全国大一型啤酒企业集团,拥有25条现代化的瓶装生产线和1条易拉罐生产线,啤酒年生产能力120万吨,居河南省第一,连续四年进入全国四强,是全国食品行业重点企业和河南省工业综合实力百强企业。
【光盘号】 ELAW0502S2

【篇名】 解读“金星”独步中原之谜 CAJ原文下载 PDF原文下载
【作者】 李润峰 . 马斐.
【刊名】 中州今古 2003年Z1期 编辑部Email
CJFD收录期刊
【机构】 本刊记者. 特约记者.
【聚类检索】 同类文献 引用文献 被引用文献
【摘要】 世界和我国城市群的发展实例为我们锻造中原城市群提供了现实的借鉴。上海为中心的长江三角洲经济圈;广州、深圳为中心的珠江三角洲经济圈;北京、天津为中心的京津塘经济圈等在发展壮大的过程中像磁铁一样带动了整个区域经济的快速发展。今年8月15日,河南省计委按照省委、省政府的安排编制完成了《中原城市群经济隆起带发展战略构想》。以郑州为中心,以洛阳、济源、焦作、新乡、开封、许昌、平顶山、漯河八个城市为结点构成的中原城市群恰似镶嵌在中原大地上的“钻石”展示在人们面前。在该“钻石”城市群经济带中孕育出了金星啤酒、洛玻集团、新飞电器
【光盘号】 HIST0404S4

【篇名】 攀山千条路,同览一月高——对青岛、燕京、金星三家著名啤酒企业不同对外扩张模式的对比研究 CAJ原文下载 PDF原文下载
【作者】 张铁山.
【刊名】 酿酒科技 2002年01期 编辑部Email
“中国期刊方阵”入选期刊 CJFD收录期刊
【机构】 河南金星啤酒集团有限公司 河南郑州475003.
【关键词】 酒业经纬. 青岛啤酒. 燕京啤酒. 金星啤酒. 市场竞争. 规模扩张.
【聚类检索】 同类文献 引用文献 被引用文献
【摘要】 青岛、燕京、金星三大啤酒巨企 ,在激烈的市场竞争中 ,根据各自实际情况选择了不同的低成本对外扩张模式。青岛凭借其管理、品牌、资金、人才和市场优势 ,采取兼并收购的方式 ,成功实现了规模扩张战略。燕京以雄厚的资金优势走强强联合的扩张模式 ,增强与青啤的抗衡实力。河南金星则采取独资建厂的对外规模扩张模式 ,也取得显著的成效。(孙悟)
【光盘号】 SCTB0202

29 【篇名】 中原啤酒让我们的感觉更美妙——崛起中原 振翼神州——河南金星啤酒集团发展纪实 CAJ原文下载 PDF原文下载
【作者】 马斐.
【刊名】 决策探索 2001年04期 编辑部Email
CJFD收录期刊
【聚类检索】 同类文献 引用文献 被引用文献
【摘要】 河南金星啤酒集团公司经过十多年艰苦的创业，逐步发展为今天拥有总资产6.5亿元，职 工总数4000人，啤酒年生产能力60万吨的大型现代化啤酒产业集团，跻身于“中国啤酒五强 ”之列。金星啤酒集团不仅以自己产品的质量和名牌效应获得了河南啤酒业的霸主地位，而且在全 国、...
【光盘号】 ELAW0108

我国啤酒市场营销案例赏析: 论名将之花的凋谢

1998年S省的啤酒市场偶有风云，但无大浪。因为主战场C市是L牌的一统天下。这一年L公司刚收购了C市啤酒厂，不仅在C市的市场份额达到了95%以上的绝对垄断，而且在全省也达到了60%以上，成了S省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是L公司老板却睡不安稳。离C市100公里的M市，原来有一家国营啤酒厂，3年前也是S省的老大，L公司在创业之初没少受这位大哥的援手。只是风水轮流转，风光一时的T啤酒公司沦落到插标卖身，全资卖给了一家境外企业R公司。眼下虽然偏安一隅，守着M市这一亩三分地惨淡经营。但是新的东家可是来头不小，更是来着不善。在西部大开发叫的天响之前，R公司的老板就放言要在西部投资100个亿，先手就是花了一个亿把T啤酒公司买下。志在尽揽S省啤酒市场为己物的L公司老板对此恨得咬牙，眼瞅着煮熟的鸭子给飞了。本来万事具备，收购T啤酒公司已是囊中取物，谁料想半路杀出个程咬金横刀夺爱。R公司从收了T啤酒公司起，对作为S省啤酒主市场的C市就虎视眈眈。谁都明白，得C市者得S省天下，更何况R公司志在西南王的宝座。
R公司什么都缺，就是不缺钱。收了T啤酒公司后，紧接着又花近亿的银子搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，T啤酒公司垮在自身的腐败，而最短的那块板就是营销。
C市啤酒大战显身手
1.俗话说，养兵千日用兵一时。1999年，T啤酒公司在C市的弟兄铆足了劲要打攻坚战。领军人物是号称名将之花的JOHN，曾经为某一国外品牌成功打开西南市场，一口流利的英语，举手投足充满了富有煽动力的激情。S省啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。L公司的渠道管理很有特色，在业内也算是优秀。T啤酒公司若正面强攻，难有多大胜算。幸好有老大哥C市Y饮料公司（也是R公司旗下的销售公司）2年前自己做分销直供终端的成功经验。于是选择直销作为市场导入的铺货手段，这也实在是无奈之举，现有的市场资源不能用，清一色的生手去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。这是阵地战，更是攻坚战。豪华团队拥有MONY 和激情，但是没有经验。也可以说是缺少这方面的知识。要在战争中学习战争，惨重的代价就不可避免。
虎头蛇尾被自己打败
S省啤酒商战的交手，胜负要到6月底才能初见分晓。以当时各厂家的生产能力，到了旺季都供不应求，此时产量为王。在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，这是第一；第二，L公司的分销渠道并没有受到冲击，T啤酒公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插，一到旺季，L公司产品就像上甘岭坑道里的志愿军一样冒出地面，收复阵地；第三，也是最重要的一点，激情如果没有理性的支撑，就要沦为儿戏。
高智商加上无制度约束再加上相互攀比，表面上的结果是资源的低效投入和资产的流失。更要命的是一批优秀青年被腐蚀和团队的沉沦。根子在于公司领导的狂妄和无知以及假外资真国营的制度缺陷。名将之花于次年初悄然离去，当年聚在身边的弟兄早已几乎散尽，又增加了一个空降兵团队失败的商战案例。平心而论，虽然这些朝气蓬勃雄心壮志的年轻人被自己打败了，但是处于权术肆行马术当道的国企文化和权力失控责任不明的制度环境里，应该说有其必然性。
市场经济是知识经济
从纯技术角度来分析本案例，有三点值得探讨：
1. 首先，企业资源的整体质素的提升，是靠引导学习改进造血机能还是依赖输血进补强身健体。国内不少企业期望通过引进销售精英大换血组建空降兵团队来迅速提高销售业绩，但是失败的居多。知识经济时代是知识为王，知识是靠学习得来的。重要的是学习欲望和方法。决定有无学习欲望的是企业文化和制度环境。如果岗位职责及其绩效是可界定和度量的，并且在此基础上又存在有效的激励机制，就会形成竞争的压力，一般的人都会产生学习上进的欲望。通过制度建设来保障学习氛围的产生和持续，通过智力引进来改进学习方法和提高学习效率。
2.其次，企业业务成长性究竟应该建立在什么样的基础上。商战中的摧城拔寨的确很过瘾，在和平年代里可用于发泄英雄主义的豪情。但做生意是为了赚钱，赔钱赚吆喝可能很壮观，却很无聊。稳健的成长性不太计较一城一池的得失，更重要的是企业本身机制的健全和质素的提升。
3.最后，市场经济究竟是知识经济还是强权经济。物尽天择，弱肉强食是天经地义。现金为王，有钱就能横行无阻？网络泡沫的破灭也说明了不全是这么回事。资本也是资源，看是谁在用。如果掌握在无知又无畏的人手中，多半要被糟蹋掉。大把的国有资产不是已经化水了吗。好在市场经济有一只看不见的手，会让越来越多的资源被有知识的人去运用。