vivoy18l怎么刷机教程:5个周转着的1分钱的价值与1个闲置着的5分钱价值的比较

闲置着的5分钱价值高,你的一分钱 哪怕有多少利息 也经不住 银行对小额帐户管理费的折腾 不用一个季度就扣光了

要看现金的周转效益和单位成本收益，应避免成本重置与闲置 。

案例：
上了规模反而赔钱， 咋办？

终于熬过了创业的难关，王老板去年赚到了第一个100万，加上多年的积累，现在已经有200多万的本钱了。今年初，王老板新上了三个品牌，招了多名销售人员准备大干一场。为了建立一个正规化的企业，王老板积极参加各种培训充电活动，还引进了电脑管理，不断对员工进行培训，截止到7月份，光这方面的花费就有五六万元。然而，让王老板越来越担心的是：销售量从3月份开始连续4个月没有达到预期目标，各项经营成本居高不下。财务经理告知，如果不采取措施，今年肯定要赔钱。
上了规模反而要赔钱，王老板百思不得其解。

分析
从小店铺到正式企业，从小业主到大老板，都要经历惊险的一跃。很多人经营一个作坊会挣到钱，然而当他想做大的时候往往会赔钱。笔者和王老板在《糖烟酒周刊》组织的经销商发展论坛上结识，对王老板的经营案例产生了浓厚兴趣，因为这是一个普遍的问题，一个典型的经营方式和管理转型的问题。
几乎每个经销商都是从一个人、一个摊位开始做起的。那时候，所有事情都由老板亲历亲为。规模大一点后，经销商会雇上几个小工，小工好比以前的佣人，经销商老板的意图可以得到最大程度的贯彻，只需要简单的管理就行了。随着规模的继续扩大，经销商需要更多的人来做帮手，尤其需要能人，这时候，原有的组织关系受到了严重挑战，经销商需要在人格对等的前提下建立管理秩序。危机与混乱在这个时候就会出现：有的经销商自身角色定位发生了变化———以前很辛苦，现在有钱了终于可以使唤别人了，官本位的意识油然而生；有的老板总觉得下属的工作没有他做得好，事事干预；不少老板最喜欢和员工谈论当初自己是如何辛劳起家的，希望员工也要有他那样的吃苦耐劳精神，结果员工们的耳朵都起了"老茧”，很多优秀员工在听多了老板的故事后反而没有了动力，觉得"老板辛苦是应该的，我们辛苦与否就看待遇如何了”。
危机的另一个方面表现为，企业规模不大的时候老板亲历亲为，遇到问题及时解决，决策和执行迅速。规模壮大之后，一线工作交给别人去做，老板对一线信息掌握得越来越少，越来越慢，决策没有以前那么准确全面了。企业规模大了，维持这个规模的成本也就大了，闲置成本增多，销售效益下降，下降到一定的程度或刚巧遇到销售受阻（销售的稳定发展往往掩盖了很多管理问题），成本矛盾就会迅速激化。利润的下降加上消耗的加剧，经销商的企业跌破损益平衡点，开始亏本。

解决
建议王老板引进量——本——利工具，在设立量——本——利标准的基础上进行经营管理（见附表）。
量——本——利工具和财务报表的作用不一样。财务报表的作用是告诉经销商，在过去一段时间里公司投入了多少钱，产出了多少利润，多少利润已经到了口袋里，多少利润在路上。至于这些利润是如何产生的，财务报表无法提供。量——本——利工具是和员工的普通业绩指标结合在一起的。
回到王老板的案例中。王老板主营产品的市场价格空间是2～10元，其中2～4元是低档产品， 4～6元是中档产品，7～10元是高档产品。去年，王老板将产品零售价定为8.5元，这个定价比较成功。大家看到王老板挣了不少钱，今年纷纷引进同类的产品，导致了文章开头提到的王老板的销量严重下滑的状况。
财务报表没有告诉王老板销售量下跌的原因。4月份，王老板花了一个月的时间跑市场，得到的信息让他更加担心：分销商普遍没有激情，纷纷抱怨竞争激烈、市场太淡；业务员和分销商们空前一致，认为产品宣传不够，希望公司增加市场投入。经过和业务员的讨论，王老板决定采取一地一策的促销方针。5月，"一地一策”开始实施，因为没有统一的评价标准，"一地一策”很快演变成业务人员和分销商获取公司额外市场支持的借口。一个月下来销售量没有什么提升，业务员和分销商的胃口倒是越来越大了。王老板失望之余不得不马上叫停。
笔者经过对王老板经营状况的考察，运用量——本——利工具设计了如下解决方案：
1.王老板代理产品的市场容量不大，就算有零售促销的大力支持，销售量还是没有大的起色，因此要减少甚至停止零售促销。
2.多个同类品牌在这个市场上竞争，王老板留给分销商的利润空间没有竞争优势，要增加分销商的积极性，王老板必须加大渠道成本投入，可以采取的方式为渠道形象建设、渠道感召营销、渠道销售促销等。
3.公司的各项成本支出没有标准，也没有界定成本责任人。于是，笔者建议王老板调整普通业绩指标：建立销售员岗位责任制，明确岗位的责任成本并与薪酬挂钩，改变销售员作业模式，要求销售员积极帮助下级经销商分销库存、多开设有效零售网点。
7月，根据量——本——利工具做出的调整收到了成效，销售月报显示，王老板的单月销量提高了80%。

编后
经营中的问题往往不是引入一个工具就可以得到根本解决的，我们所建议的量——本——利工具也仅仅是帮助王老板理清目前的经营内部状况，让他及时了解经营的动机与目标。经销商的管理水平应该与时俱进，这样才不会因为经营规模的扩大而出现危机。

附表
量 销售量 按地区、品牌、规格、月份设立销售量指标
投入现金量 按照不同规格、品牌、地区设立投入现金标准
投入设备量 按照不同规格、品牌、地区、销售小组设立投入设备及使用标准
员工作业量 围绕目标的实现规定员工在一定时间范围内的作业行为规范
本 成本标准 建立各项成本执行标准
成本动机 明确各项成本发生的动机
作业成本 在员工作业分解的前提下，明确作业成本
成本激励 在明确责任成本的前提下，对于成本效益好的员工给予激励
利 定价 价格体系的严格执行是收益的外部保障
付款方式 决定了现金的周转效益
单位成本收益 避免成本重置与闲置
岗位收益 避免岗位重置与闲置

废话，当然是前者咯
因为周转着的能创造出更多的价值，听过越滚越大没有，而闲置着的无论多少，哪怕成千上万，都会有被超越的一天，一永远是一

5个周转着的1分钱的价值高!!!
活钱好过死钱!!

前者，流动着的钱说明正在创造价值，而储存着的小笔钱没法发挥，只能给银行帐户管理费！

我觉得前者更具价值因为更有希望和升值的潜力