vivoy18l怎么刷机教程:5个周转着的1分钱的价值与1个闲置着的5分钱价值的比较

来源:百度文库 编辑:查人人中国名人网 时间:2020/09/21 10:35:08

闲置着的5分钱价值高,你的一分钱 哪怕有多少利息 也经不住 银行对小额帐户管理费的折腾 不用一个季度就扣光了

要看现金的周转效益和单位成本收益,应避免成本重置与闲置 。

案例:
上了规模反而赔钱, 咋办?

终于熬过了创业的难关,王老板去年赚到了第一个100万,加上多年的积累,现在已经有200多万的本钱了。今年初,王老板新上了三个品牌,招了多名销售人员准备大干一场。为了建立一个正规化的企业,王老板积极参加各种培训充电活动,还引进了电脑管理,不断对员工进行培训,截止到7月份,光这方面的花费就有五六万元。然而,让王老板越来越担心的是:销售量从3月份开始连续4个月没有达到预期目标,各项经营成本居高不下。财务经理告知,如果不采取措施,今年肯定要赔钱。
上了规模反而要赔钱,王老板百思不得其解。

分析
从小店铺到正式企业,从小业主到大老板,都要经历惊险的一跃。很多人经营一个作坊会挣到钱,然而当他想做大的时候往往会赔钱。笔者和王老板在《糖烟酒周刊》组织的经销商发展论坛上结识,对王老板的经营案例产生了浓厚兴趣,因为这是一个普遍的问题,一个典型的经营方式和管理转型的问题。
几乎每个经销商都是从一个人、一个摊位开始做起的。那时候,所有事情都由老板亲历亲为。规模大一点后,经销商会雇上几个小工,小工好比以前的佣人,经销商老板的意图可以得到最大程度的贯彻,只需要简单的管理就行了。随着规模的继续扩大,经销商需要更多的人来做帮手,尤其需要能人,这时候,原有的组织关系受到了严重挑战,经销商需要在人格对等的前提下建立管理秩序。危机与混乱在这个时候就会出现:有的经销商自身角色定位发生了变化———以前很辛苦,现在有钱了终于可以使唤别人了,官本位的意识油然而生;有的老板总觉得下属的工作没有他做得好,事事干预;不少老板最喜欢和员工谈论当初自己是如何辛劳起家的,希望员工也要有他那样的吃苦耐劳精神,结果员工们的耳朵都起了"老茧”,很多优秀员工在听多了老板的故事后反而没有了动力,觉得"老板辛苦是应该的,我们辛苦与否就看待遇如何了”。
危机的另一个方面表现为,企业规模不大的时候老板亲历亲为,遇到问题及时解决,决策和执行迅速。规模壮大之后,一线工作交给别人去做,老板对一线信息掌握得越来越少,越来越慢,决策没有以前那么准确全面了。企业规模大了,维持这个规模的成本也就大了,闲置成本增多,销售效益下降,下降到一定的程度或刚巧遇到销售受阻(销售的稳定发展往往掩盖了很多管理问题),成本矛盾就会迅速激化。利润的下降加上消耗的加剧,经销商的企业跌破损益平衡点,开始亏本。

解决
建议王老板引进量——本——利工具,在设立量——本——利标准的基础上进行经营管理(见附表)。
量——本——利工具和财务报表的作用不一样。财务报表的作用是告诉经销商,在过去一段时间里公司投入了多少钱,产出了多少利润,多少利润已经到了口袋里,多少利润在路上。至于这些利润是如何产生的,财务报表无法提供。量——本——利工具是和员工的普通业绩指标结合在一起的。
回到王老板的案例中。王老板主营产品的市场价格空间是2~10元,其中2~4元是低档产品, 4~6元是中档产品,7~10元是高档产品。去年,王老板将产品零售价定为8.5元,这个定价比较成功。大家看到王老板挣了不少钱,今年纷纷引进同类的产品,导致了文章开头提到的王老板的销量严重下滑的状况。
财务报表没有告诉王老板销售量下跌的原因。4月份,王老板花了一个月的时间跑市场,得到的信息让他更加担心:分销商普遍没有激情,纷纷抱怨竞争激烈、市场太淡;业务员和分销商们空前一致,认为产品宣传不够,希望公司增加市场投入。经过和业务员的讨论,王老板决定采取一地一策的促销方针。5月,"一地一策”开始实施,因为没有统一的评价标准,"一地一策”很快演变成业务人员和分销商获取公司额外市场支持的借口。一个月下来销售量没有什么提升,业务员和分销商的胃口倒是越来越大了。王老板失望之余不得不马上叫停。
笔者经过对王老板经营状况的考察,运用量——本——利工具设计了如下解决方案:
1.王老板代理产品的市场容量不大,就算有零售促销的大力支持,销售量还是没有大的起色,因此要减少甚至停止零售促销。
2.多个同类品牌在这个市场上竞争,王老板留给分销商的利润空间没有竞争优势,要增加分销商的积极性,王老板必须加大渠道成本投入,可以采取的方式为渠道形象建设、渠道感召营销、渠道销售促销等。
3.公司的各项成本支出没有标准,也没有界定成本责任人。于是,笔者建议王老板调整普通业绩指标:建立销售员岗位责任制,明确岗位的责任成本并与薪酬挂钩,改变销售员作业模式,要求销售员积极帮助下级经销商分销库存、多开设有效零售网点。
7月,根据量——本——利工具做出的调整收到了成效,销售月报显示,王老板的单月销量提高了80%。

编后
经营中的问题往往不是引入一个工具就可以得到根本解决的,我们所建议的量——本——利工具也仅仅是帮助王老板理清目前的经营内部状况,让他及时了解经营的动机与目标。经销商的管理水平应该与时俱进,这样才不会因为经营规模的扩大而出现危机。

附表
量 销售量 按地区、品牌、规格、月份设立销售量指标
投入现金量 按照不同规格、品牌、地区设立投入现金标准
投入设备量 按照不同规格、品牌、地区、销售小组设立投入设备及使用标准
员工作业量 围绕目标的实现规定员工在一定时间范围内的作业行为规范
本 成本标准 建立各项成本执行标准
成本动机 明确各项成本发生的动机
作业成本 在员工作业分解的前提下,明确作业成本
成本激励 在明确责任成本的前提下,对于成本效益好的员工给予激励
利 定价 价格体系的严格执行是收益的外部保障
付款方式 决定了现金的周转效益
单位成本收益 避免成本重置与闲置
岗位收益 避免岗位重置与闲置

废话,当然是前者咯
因为周转着的能创造出更多的价值,听过越滚越大没有,而闲置着的无论多少,哪怕成千上万,都会有被超越的一天,一永远是一

5个周转着的1分钱的价值高!!!
活钱好过死钱!!

前者,流动着的钱说明正在创造价值,而储存着的小笔钱没法发挥,只能给银行帐户管理费!

我觉得前者更具价值因为更有希望和升值的潜力