僧格林沁的故事:求7-11物流渠道信息

窥探7-11的物流管理系统

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
一、物流路径集约化。
对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
二、设立区域配送中心。
对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高
。对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地
区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分
一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同
配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的
运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品
销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日
渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
三、度身定造物流体系。
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导
，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业
务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标
准化系统及专用物流条形码技术等。
在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置
仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公
司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配
送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个
之间。
每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳
定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中
午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货
通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备
货要求。
四、设置配送流程以分钟计算。
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时
间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时
，即整个物流活动时间大约为4个小时(不算货车在配送中心停留等待出发的时间)。货车
一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店
。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟
距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟
在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除
了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中
心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用
每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为
7-11压缩了大量的物流成本。
现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二
天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高
鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利
店的经营差异化。

（来自：http://www.machine35.com.cn/club/show.asp?id=391）

“紧贴地域”：日本7-ELEVEN公司的市场术

一方面不断增设连锁店，另一方面增强现有连锁店的竞争实力——为保持日销售额持续稳定和提高，日本7-ELEVEN便利店连锁公司实施“紧贴地域”的市场战略，取得成效。一个最有说服力的例子是，日本7-ELEVEN公司各门店均有出售的招牌商品“五香菜串儿” （日式风味小吃：将豆腐、芋头和鱼丸等水产品穿成小串放在汤汁里煮）以最为本地消费者喜欢的口味为公司赚取了大把的银子。
尽管去年又是暖冬，但日本7-ELEVEN公司各家门店的“五香菜串儿”仍然卖得火暴。在其他便利店连锁企业为维持经营业绩苦苦奋战的时候，7-ELEVEN公司却一支独秀，去年冬天的销售额比上年同期增加了10%左右。其中招牌商品“五香菜串儿”做出的贡献令人刮目相看。
日本7-ELEVEN公司的“五香菜串儿”特别受欢迎的原因在于其供应的五香菜串儿汤汁又有了新的变化。本来，7-ELEVEN公司对汤料就十分考究，在制作“五香菜串儿”的汤汁时与高级饭馆一样，用上等鲣鱼干来熬制，从去年9月起，7-ELEVEN公司实施“紧贴地域”战略后，“五香菜串儿”的汤汁也开始结合不同地区消费者的口味来制作，使得本来就很受欢迎的这一小吃更加好销。
7-ELEVEN公司将日本全国分成北海道、东北和关东、关西和四国、九州等4大营业区域，根据不同的口味提供以不同原料制作的汤汁。比如北方的北海道地区“五香菜串儿”的汤汁是用木鱼和沙丁鱼熬制的；而南方的九州地区则以木鱼和和鸡骨来熬制。
向顾客提供更贴合地区特点的商品和服务
近几年来，日本7-ELEVEN便利店连锁公司一直致力于规模的扩张，不断扩大门店数量，到2003年8月突破了一万家，同时，平均每个门店的日营业额也在日本便利店业界名列前茅，比名列第二的罗森公司高出16万日元以上。尽管7-ELEVEN公司在日本便利店业界已处于绝对领先地位，但也面临着发展的难题。最为明显的是现有门店营业利润正在持续下降。按照平均每天的销售额来看，2000年2月期是68万1000日元，而2004年2月期则已下降到64万7000日元。当年公司的营业额由增转减，比上年下降了0·6%。
“日本整个零售业的经营环境确实十分严峻，但另一方面，7-ELEVEN公司不能充分应对市场的变化也是不容回避的事实。”公司董事长铃木敏文对现状充满了危机感。
要恢复现有门店的销售额，唯一的办法就是吸引更多的顾客上门，提高每个顾客的“买单量”。如何来实现这个目标呢？7-ELEVEN公司经过研究得出的结论是，在与同行的激烈竞争中，要遏止现有门店销售额不断下滑的势头，只有一个办法，那就是向顾客提供更贴合地区特点的商品和服务。
“五香菜串儿”按不同的地区来制作不同口味的汤料，就是出于这样的思想。“便利店如果无法成为受当地居民欢迎的商家，那就难以生存下去。”7-ELEVEN公司首先从占各商店销售额七成左右的盒饭和家常菜着手，对各地的口味进行大规模的调查。由各地销售负责人深入到生意最为兴隆的门店，了解最受欢迎的菜肴的调味究竟有那些特点。结果发现，不同的地区还真的有其突出的口味特点。比如，面条的汤料，在北海道是用鲣鱼、海带等作料制作的汤汁最受欢迎，而在日本关西地区则单纯以海带制作的汤料更好销。根据这一调查的结果，7-ELEVEN公司专门建立了“调料包装中心”，向分布于全国各地为7-ELEVEN供货的盒饭和家常菜生产商提供符合当地人口味嗜好的汤汁调料。目前这样的调料包装中心已有6个，今年还将在中部地区再增加一个。
借力地方供货商建“调料中心”
调料中心虽然挂在7-ELEVEN公司的名下，但实际上7-ELEVEN公司自己并没有工厂，而是委托给能稳定地向7-ELEVEN供货商提供汤料的调料生产商来生产，让其发挥7-ELEVEN公司调料中心的作用。而对于调料生产商来说，与7-ELEVEN公司合作本身就是一个很大的商机，不容错过。
“希望能生产出迎合本地人口味的产品，我们的想法与7-ELEVEN公司是一致的。所以合作建立调料中心的谈判可以说是双方一拍即合。”已成为7-ELEVEN公司北海道地区调料中心的和弘食品公司董事后藤政弘说。这家公司在2002年4月启用了专供7-ELEVEN公司的生产流水线。另起炉灶，专门建立流水线，是为了能生产出符合7-ELEVEN严格的品质要求的产品。
向7-ELEVEN公司供货的汤料与现有产品的生产方法完全不同。比如，汤料加热杀菌时，一般的产品要在90度的高温下加热15分钟以上，这样才能保存一定的时日，但长时间的高温杀菌会损害汤料的原有风味；而向7-ELEVEN公司提供的产品是加热至90度后立即冷却，因为只生产一天所需的量，不需要保存很长的时间，所以也就不存在安全性问题。
7-ELEVEN公司千方百计提供符合本地口味的食品，不单单将注意力放在调料上，蔬菜供应也同样如此。7-ELEVEN公司在全国各地与拥有冷库的批发商合作，建立了从产地到供货商的冷链配送物流网。过去，在批发市场上，蔬菜是在常温下放置的，这样不仅营养素流失，而且还影响口感，要解决这个问题，就必须让本地的蔬菜一直保持在新鲜的状态下。“7-ELEVEN公司独特的物流系统让菜农知晓后，菜农们也更加愿意提供附加价值较高的无公害蔬菜，由此进一步提高了盒饭和家常菜的市场竞争力。”7-ELEVEN公司董事、食品部长井阪隆一说。
“口味数值分析”法“界定”口味
努力改变地方供货商的经营意识也是日本7-ELEVEN公司“紧贴地域”市场战略的一项重要内容。
过去，7-ELEVEN公司在菜品开发上分工很明确，由本部的销售负责人和东京地区供货商的产品开发负责人一起反复研究后推出新产品。地方上的供货商无须考虑本地的消费者需要什么样的商品，只要“忠实地再现”东京定下的新商品就可以了。而实际上公司本部既要开发面向全国的菜品，又要考虑如何在各地推出符合当地消费者口味的菜品是不现实的事。要强化地方特色菜品的开发，就必须提高地方供应商的市场能力。为此，7-ELEVEN公司引进了“口味数值分析”方法，来对不同地方的盒饭和家常菜口味进行明确的“界定”。
比如，北海道的名吃“成吉思汗烤羊肉”，因为羊肉有其特殊的膻味，配料十分讲究，如何添加，只有拿手的厨师最清楚，为了能让外行也掌握最佳口味的配料比例，7-ELEVEN公司派人到这个名吃卖得最火爆的门店进行调查，对其配料成分进行数值化分析。“消费者对什么样的口味评价很高？用数字清楚地表示出来，以此来指导供货商进行产品的开发。”井阪董事说。通过这种方式，使过去一味依赖东京本部的供货商开始改变意识，转到看重本地的口味上来。
为7-ELEVEN公司提供汤料的和弘食品公司的后藤董事说，过去只是单纯地按照要求去生产委托的产品就可以了，现在则要自己动脑筋去研究本地的口味了。
地区商品开发会议“拍板”上市新品
地方供货商提交的风味菜品新品种都要经过地区商品开发会议讨论通过。商品开发会议每周举行一次，由地区销售主管主持。会议不仅对新菜品的口味，还对外观、价格以及是否真正反映了本地的需求等情况进行认真、彻底的检验。“这个牛排便当外观不行，就这个样子放在店堂货架上不好看”、“新配料的饭团定价为160日元的依据是什么”……在各地的商品开发会议上，地区销售主管会对供货商带来的新产品“品头论足”，质疑各种问题。而地方供货商则会根据会议提出的要求回去改良，提交下次会议再次检验。在这样的反复中，就逐渐形成了较成熟的新产品。在7-ELEVEN公司，一个新品从策划到商品化，平均大约需要花费20个星期的时间。
采取这种办法开发地方风味新品的结果是，现在7-ELEVEN便利店盒饭、家常菜专柜中地方风味菜品的比例有的已超过了六成。“7-ELEVEN公司紧贴地域的市场战略已经初显成效。”井阪董事充满信心地说。
“三叶草活动”改善顾客服务
日本7-ELEVEN公司以成为“融入地区的便利店”为目标而提出的市场战略并不仅仅限于盒饭和家常菜新品的开发，还包括了重新反思商店的顾客服务。眼下7-ELEVEN公司正在致力于开展的是名为“三叶草活动”的改善顾客服务的运动，各个门店一家家走访商圈范围内的居民和单位，散发宣传单，预约接受订货。日本群马县高崎市的高崎17号店就是一个通过“三叶草活动”增加固定常客的典型例子。店主大冢香织是从2003年ELEVEN月接手这个小店的，一接手他就新增了盒饭和杂货上门送货的服务，附近的高龄老人和单位的需求得到了满足，小店的营业额也有了大幅度的上升。对于熟悉的常客该店还提供将新商品的目录发送到移动电话上的服务。
日本便利店连锁业界分析人士说，过去，7-ELEVEN公司以其24小时营业和经营品种丰富这两大便利性获得了成功，但是现有门店经营不景气的状况已显示出这一事业的模式正在走向极限，如果不在便利性的基础上向消费者展示新的魅力的话，今后的发展便看不见前途。7-ELEVEN公司以“紧贴地域”为关键词向极限发出挑战，究竟能获得怎样的成果？挑战还刚刚开始。

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