河南物业管理师协会:谁有商场促销员的年度总结范文

激情燃烧在冬天的营销人(范文)

在这里，很要必要对家电连锁的经营模式进行粗略的探讨，这个现象在许多城市可以分析得非常清楚，大盘操作掌握在分部的采购与销售，财务是直属于总部的，服务单列，广告宣传有单独的部门操作进行，设定一个配送中心，对所有的门店进行配货，终端门店只是一个强大的输出端，因此，我们对家电连锁合作就可以简单的分成两块，一块在分部的业务与财务，一块是在终端的门店部分，该文将在终端操作部分进行深入的探讨！

关于渠道合作模式

目前，与家电连锁操作存在两种模式，一种是直营模式，一种是代理商模式，但是，经过实践，能活下来的只有直营模式，这是基于目前家电连锁发展现况与各个厂家的市场现况而决定的。

家电连锁是一种需要完全终端的操作模式，这是一个什么概念呢？？

大终端操作的利润核算模型

如果我们算一笔帐，我们要把花的每分钱计算到我们的运作成本（全部政策返利，销售费用，促销费用，物流费用，导购员费用，业务沟通费用，广告费分担等），我们的目标就是，将每一个店当作一个经营模型，这样我们在整个区域上就是一个大的终端操作模型，我们必须在时刻计算我们的投入与产出，必须时刻核算自己的运作成本，在渠道费用一定的情况下，千方百计的提升销量，是我们的根本目标，即便我们一台也不出货，我们在家电连锁的财务显示上照旧是不变的，多出一台货，我们的利润就多了一点，我们的运营成本就少了一点。

下面以某空调品牌与某家电连锁的单店经营情况做一下简单的分析：

空调为例：

假定销售额达到100万，按照均价最高2000元计算，将是500台销售
投入 产出比例 说明
返利 月度返利6个点，年度返利2个点
8个点 合同规定
合同费用 全年合同费用6万
6个点 合同规定
促销员工资 至少1万 1个点 底薪+提成
促销品 至少1万 1个点 平均数字
物流费用 至少5000元 0.5个点 平均数字
沟通费用 至少3000元 0.3个点 关系沟通
营销费用 至少分摊5000元 0.5个点 营销员工资
帐面补利 不固定
17．3个点
隐性亏损
呆帐，死帐 冰山下的一角，单店并不明显，放到全国这个层面，这个数字一旦浮出水面，用一词形容：触目惊心！

暗扣业务员口头承诺

从上表可以分析出，如果该品牌在该商场一年销售额达到100万，整体费用点位将达到14个点，即便剖除家电连锁合同溢价（家电连锁供货价格是在一级代理价格上浮了8个点），费用点位还是6个点，如果计算进促销员工资，促销品，物流费用等等，至少能达到17.5个点，如果再加上隐性亏损部分，这个帐算到全国层面上，真是无法预算！！

因此，家电连锁的终端经营必须要建立一个系统周密的完全终端操作模式，全面全员建立终端运作意识、提升终端经营质量，将经营终端作为自己的第一课题，而不是简简单单的开展各项业务，经营终端将成为救市良药，其内容包括：全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系维护，商家销售支持，终端促销员的管理与培训等，配合促销活动，打造金牌终端。

打造金牌终端的几个关键步骤：

建立终端综合信息系统
具体分为三个方面;促销员/商品进销存/ 赠品管理
强化终端培训/终端促销队伍的建设与管理
终端关注力度/终端促销活动的投入
开发具体商场的促销活动方案
强化整个区域的市场运作思路

建立销售终端信息表格系统
终端操作模式，必须建立一个缜密系统的信息采集、分析、决策系统。

产品：

开箱不良机/三包机信息反馈表/样机台帐（机号，上柜时间，处理时间，顾客档案）

促销员：

促销员档案表/促销员申请审批表/促销员岗前培训进度（计划）表
促销员培训记录表/促销员上岗培训表/促销员考核表

销售信息：

产品销售日报表（产品顾客跟踪（顾客档案）表/产品销售信息周报表/每周市场信息反馈表
产品库存台帐（进销存）/竟品销售信息反馈表/三包机销售信息报表（开箱不良机，残次机）

促销礼品：

促销礼品随机赠送信息反馈表/礼品库存台帐（进销存）

商家信息表：

商家商圈调查分析表/商家档案分析表
网点经营质量跟踪表/营销员业绩分析报表

终端基础管理的终极目标是信息的数字化，而实现这一目标的途径之一就是表格化管理，我们将工作中的具体的和抽象的工作，全部予以量化分解成一个个参数，然后根据实际需要组合成不同的表格，这样我们的终端基础管理思路就会变得清晰，明朗，一目了然。

建立终端促销操作体系------销售提升利器

家电业的促销活动，精心策划，精心执行，精心总结，一个也不能少！因此，促销活动的策划与执行重心应该放到尽量低的层面上，在此，建议如下：

1， 促销活动策划应该具体到每个区域的每个商场，或是根据具体市场网络情况，捕捉各种市场机会点，大打促销牌，对于每次促销活动都要精心策划精心准备精心执行精心总结。

2， 执行力是检验现代促销活动成功与否的唯一指标，着重强调促销活动的执行，提高活动落实执行力，达到活动目的。

促销资源预警：

严格赠品管理
严格入库，出库手续，赠品必须由专人管理，必须有办事处机构第一负责人签字后，方可领取。

赠品跟踪

一是对赠品跟踪要注意一个就是及时，要盯着去查！
二是落实相关责任人，一般赠品到了卖场，第一责任人是导购员，第二责任人是负责该商场业务的区域经理
三是把握两个口，一个口在赠品发放口，一段时间下来，办事处会出具一个具体的销售量、赠品发送对比报表，从这个报表上，赠品数量，销售数量，一目了然，一个口在赠品接受口，赠品赠出总是有记录的，无论是赠给谁，通过电话采访，抽查，可以得到一定的答复！！

鲜花与炮弹理论------客情维护之要决谈

鲜花是用来迷惑的，炮弹才是真实的，家电连锁谈判手的职责就是不断的圈套上游的资源来提升自己的销售，维护家电连锁利益，同样，厂家也是为了提升产品的销售，维护公司的利益，但是，厂商矛盾历来是非常棘手的，特别是家电连锁，因为，商业资本凭借其实力在改变这场游戏的规则，大家都是在不断的平衡中寻找都能接受的平衡点，但是，这个平衡点有合同里明文规定的，也有表现含蓄的。

在总结家电连锁谈判手的谈判目的是，保证公司利益，完成公司下达的销售任务，但是，私人利益也是业内共知的不是秘密的秘密，通过商业暗扣调节业务关系，从而达到我们的目的，也是一种非常重要的手段，但是，再次应该注意几点：

1， 提高自身谈判的能力，通过合理的谈判来达到我们的目的，才是根本。

2， 不要把暗扣作为调节业务关系的唯一途径。
特别强调执行力 寻求战略性共赢

等总部将合同都谈妥后，剩下的事情就是如何提升销售了，在中国竞争白热化的家电业里，越来越多的销售现象表明，一个公司的业绩并非来自高深的战略，精良的作战团队，天时地利人和的环境因素，而是来自我们最简单的两个字，执行，我们提出的一个口号，执行力决定生存力！

我们所作的一切工作指示都需要去执行，高级执行者要随时掌握一线信息，接受总部的工作指示，形成决策，中级执行者要坚决贯彻公司指示，将所有工作都分解下去，并进行跟踪落实，初级执行者要坚决执行公司的安排，将基础工作做到位，做扎实，遇到问题，及时反馈，及时解决。

许多问题的造成并不是出现决策层面，而是出现在执行这个环节，如果不去贯彻执行，我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统，我们的销售就会陷入混沌状态。

共赢是合作永远的话题，家电连锁发挥的销售力会越来越大，合作是肯定的，但是，既然是大合作，就必须用大的行销思路来通盘考虑，努力寻求战略性共赢。

总结与家电连锁合作概要

深入研究市场，熟悉游戏规则
苦练内功，提高自身综合素质，提升市场影响力
全面全员建立终端运作意识、提升终端经营质量
24小时关注，加强沟通，及时跟踪
特别强调执行力 寻求战略性共赢

激情燃烧在冬天的营销人(范文)

在这里，很要必要对家电连锁的经营模式进行粗略的探讨，这个现象在许多城市可以分析得非常清楚，大盘操作掌握在分部的采购与销售，财务是直属于总部的，服务单列，广告宣传有单独的部门操作进行，设定一个配送中心，对所有的门店进行配货，终端门店只是一个强大的输出端，因此，我们对家电连锁合作就可以简单的分成两块，一块在分部的业务与财务，一块是在终端的门店部分，该文将在终端操作部分进行深入的探讨！

关于渠道合作模式

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