芜湖县教育局举报电话:企业文化与企业绩效之间的关系???

来源:百度文库 编辑:查人人中国名人网 时间:2024/03/29 21:33:53
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企业文化与经营业绩之间的关系!!!

★企业文化与企业绩效管理

  ■★当前,关于企业文化的讨论已是热火朝天,有关企业文化的功能也已经是仁者见仁智者见智,但是这这样热闹的讨论中,一个更重要的问题提了出来:企业文化在企业的管理中必须要有一个实实在在的落脚点,否则,企业文化就只能是水中花、镜中月,成为一个挂在墙上的装饰。

  霍夫斯坦德说:企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念,但其结果是坚实的。他称其为“一个组织的心理资产,可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势,可载舟亦可覆舟”,可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。

  中国的企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点,并在自己的企业建设当中,注意将文化理念并渗透于企业的方方面面,。而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道,绩效管理则也不再是一个让人畏惧的考核工具,成为员工追求自身价值的标尺。

  企业文化与绩效管理

  什么是企业文化?美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

  企业文化在企业发展中起了巨大的作用,是企业的灵魂。他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力,同时具有塑造企业形象作用,另外,优秀的企业文化促进企业可持续发展,良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

  绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程,是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理,于世纪交替中,走进了国内企业家的视野,并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理是什么,他在企业中的地位如何,能给企业带来什么样的作用,与企业文化之间的关系又是什么?

  让绩效管理融入企业文化

  从其概念中,我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容:一个完整的管理过程,侧重于信息沟通和绩效提高,伴随管理活动的全过程,需要事先的沟通和承诺。绩效管理带给企业的竞争优势,是企业家开始钟爱他的原因。

  一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言,好的绩效管理系统,能进行预防性管理,使公司隐患窒息在摇篮中,从而切实可行的避免一些不必要犯的错误,少走弯路,减少并节约了生产成本。

  可见,企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点,了解清楚二者之间的关系,并使其的作用在企业中更有效的发挥,将起着事半功倍的作用。

  绩效管理和企业文化的相同点是:二者从管理的角度看,都是为达到管理目标而应用的管理手段,因此均具有作为管理手段的内涵。首先,是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次,需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次,是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就谈不上绩效管理的实施,就不可能有企业文化的形成。

  二者的建立不是一个孤立的事件:它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平,而最根本的,是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。

  二者的实施都要进行复杂的准备工作:准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备,将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中,不允许落下任何一个,就连企业老总也不能例外。实践表明,在人的这个问题上,主要责任要分清,职责要划清,不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。

  二者均能提高企业的凝聚力:企业文化是企业的粘合剂,可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确,就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来,是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理,了解企业员工未来的打算和计划,使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善,为员工的发展量体裁衣,并提出建议,使员工更有归属感。

  不能把绩效管理等同于企业文化

  企业文化具有长期性的,是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言,有变化性和阶段性,根据企业不同的发展阶段有所改变,以适应企业的发展,利于企业管理,从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法,企业文化建设是一种方向,经理必须将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不断总结和提高,不断完善和发展,将企业文化建设统一到员工的绩效上来,积极创建一种基于绩效的企业文化。

  企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范点滴渗透,绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。

  如果说企业文化是一个企业的灵魂,没有指引企业长期发展的明灯,就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段,则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝,通过良好合理具有可执行力的绩效管理,加速企业发展的进程。如何提高二者的执行力,依旧是目前管理者为之努力的方向。

为什么中国企业存在"螃蟹现象","明星变流星现象"
为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍
为什么员工在企业进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫,迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳
为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),企业的制度成本很高
为什么企业一分权分利就分心
为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求,待遇很好,但仍然留不住优秀人才
为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大
为什么优秀公司重视企业文化

美国的麦肯锡公司曾对世界500强作了调查,得出结论:世界500强高出其他公司的根本原因就是善于把他们的企业文化注入活力.他们最注重四点:一是团队协作精神,二是客户为中心,三是平等对待员工,四是激励与创新.以这四大支柱为基础形成的企业文化使这些公司保持长盛不衰.那些杰出的公司,他们的核心准则和核心价值观追求始终如一,可以说这一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石.

从现实来讲,企业文化对企业也有直接的推动作用.美国管理专家科特教授专门对企业文化与经营业绩之间的关系进行了11年的研究,得出结论:凡重视企业文化的公司,其总收入平均增长率,员工的成长,公司的股票价格,净收入等远远超过那些不重视文化的公司.这是通过大量数据,作了实质性研究得出的结论.

海尔文化收购.张瑞敏在介绍经验时说,企业过去成功是观念和思维方式的成功.企业发展的灵魂是文化,企业文化的核心内容是价值观.有人问他在海尔主要管什么,他说,第一当设计师,研究在企业发展中如何使组织结构适合企业发展.第二他是布道者,不断的布道,使员工接受企业文化,把员工自身的价值体现和公司结合在一起.所以海尔扩张就是海尔文化的扩张,也就是收购一个企业,派去一个总经理,一个会计师,一套海尔文化.所以在并购重组过程中,不只是资本重组的并购,更深层的是一种文化的并购.企业只有完成文化的并购,才是真正意义上的成长.

华为:98年任正非想解决一个问题,华为从九五年的800人,发展到九八年的上万人,需要他签一份500人的工资单,他一看就傻了:三分之二的人都不认识,怎么签呀,让下面的人签,他自己又不放心.于是,他要求研究一套企业的价值评价标准.

企业发展到一定阶段要有公理,不能单靠一个人的主观意志.早期创业时可以凭一个人的关头标准,现在他要把权力,考核权,薪酬权等交给十几个人,几百个人时,不能保证他们都能像他这么准,他需要企业有一套价值评价,分配体系,那这个单子他就可以不签,如果没有这个体系,那他还得签.这讲的就是企业发展到一定阶段要淡化企业家个人的色彩,强化职业管理,实行结构流程,强化专业管理,实际都是企业家开始思考如何淡化个人色彩,把企业家的牵引精神变成一种文化,一种氛围.氛围是一种宝贵的管理资源,只有氛围才能普及到大多数人,才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能大规模范围内推动企业进步,而不是相互抵消.

安然:美国安然公司畸形企业文化加媒体的推波助澜等于灭亡.总结安然失败的根本原因是败在文化上,为什么会造假呢 造假的根源是什么 为什么大家会养成造假的习惯?原因有两个:一是安然文化是只能成功.这种只能成功的超强文化意味着安然失败的总是中途出局,赢的可以留下来,赢者可以获得一切,这是安然文化的缩影.尤其为了保持安然股价的持续上升,使高级管理者在投资上冒极大的风险,其结果就是虚报收入,隐瞒越来越多的债务,从而造成了 "用钱和纸牌搭成的房子".

第二个原因是人被轻视,只重结果.组织中的人得不到足够的尊重,所以安然文化纯粹就是压力文化,是炼人场.那里有些工龄的人都是时刻注意自己受到老板的注意程度,如果不够多,可能自己的前途受到磨难,在整个公司就看谁受到老板的青睐,我就跟准谁,这就是国有企业的文化,他不是跟准企业的发展方向,而是跟准某些人,这就是计划经济形成的文化.老板重用谁,我就跟准谁,而不是站在企业的角度,安然也是这样.失败的企业也不是没有文化,而正是他特有的文化导致了失败.

国内某保健品公司倒闭后,企业老板总结了总裁的24条错误.没有认识到自己的文化上存在的问题,思维方式存在问题.所以美国伟哥一来,看到投机的机会来了,赚钱的机会来了,马上就把原产品换成康泰伟哥,压抑不住自己投机的心理,把24条错误忘在了脑后,深层次的东西没有改变.如果不能从产品和技术上真正为客户考虑,企业就做不好,自然也长不大了.

结论:不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响.

1 创造消费信心。
2 激发全体职工的自豪感和责任感。
3 可以受到社会各方面的支持。
总之,好的企业文化不一定能形成好的企业效益,但好的企业效益必然要有好的企业文化。